Führungskräfte, die verbraucherorientiertes Wachstum vorantreiben und ihre Marktführerschaft im Jahr 2025 ausbauen möchten, sollten GenAI als „menschennahes“ Werkzeug betrachten.  Das statuiert der aktuelle Prophet Bericht „The Rise of the AI-powered Consumer“. Er erkennt vier Trends – auch für europäische Marken – aus denen sich für deutsche Managerinnen und Unternehmer wertvolle Wachstumsempfehlungen ableiten lassen.

GenAI erweist sich als prägende Kraft in der aktuellen digitalen Transformation, die sich grundlegend von allen bisherigen technologischen Umbrüchen abhebt. Durch die Verschmelzung von Intelligenz und Kreativität bietet sie konkretes Potenzial zur Neugestaltung von Branchen. Selbstredend sind Führungskräfte bestrebt, diese Möglichkeiten von GenAI auszuschöpfen, um die Effizienz ihres Unternehmens zu steigern und es weiterzubringen. Dabei wollen vorab zwei zentrale Fragen beantwortet werden: Wie wird sich dadurch das Konsumentenerlebnis verändern? Und auf welche Weise reagieren Unternehmen aktiv auf den Einfluss von GenAI auf Verbraucherbedürfnisse und -verhalten?

„Viele Führungskräfte begeistert die Möglichkeit, mit GenAI großflächige Effizienzsteigerungen zu erzielen. Vorstände konzentrieren sich zwar auf die Risiken von GenAI, erkennen aber, dass Investitionen ein erhebliches Aufwärtspotenzial haben… Unsere Forschung bestätigt, dass es für Unternehmen, die in dieser nächsten Welle der digitalen Transformation erfolgreich sein wollen, voll und ganz um die Verbraucher gehen muss.“

Layla Keramat
Partnerin

Im Wettlauf um die Implementierung von GenAI müssen europäische Unternehmen ihre Strategien auf die Verbraucherinnen und Verbraucher hin ausrichten und sicherstellen, dass Innovationen deren wandelnden Anforderungen gerecht werden und nicht nur den Geschäftszielen dienen. Die Konsumentinnen und Konsumenten in den Mittelpunkt der GenAI-Einführung zu stellen, ist also der Schlüssel zu nachhaltigem, außergewöhnlichem Wachstum. Dafür müssen sich Vorstände der Risiken von GenAI bewusst sein, jedoch zugleich das enorme Potenzial der Investitionen erkennen.

Die europäische Herangehensweise an Künstliche Intelligenz

Layla Keramat, Partnerin bei Prophet in Deutschland, erkennt deutliche Trends bei der Einführung von KI in Europa. Sie basieren auf Daten aus dem aktuellen Prophet Forschungsbericht „The Rise of the AI-Powered Consumer“, welche zeigen, dass rund ein Drittel der deutschen (30 %) und fast 40 % der britischen Verbraucherinnen und Verbraucher in den letzten sechs Monaten GenAI-Tools genutzt haben. Allerdings hinkt Europa anderen Regionen hinterher – asiatische Märkte wie China und Singapur verzeichnen mit 60 % bzw. 56 % deutlich höhere Akzeptanzraten. Diese Zurückhaltung in Europa ist auf wachsende Skepsis und Datenschutzbedenken zurückzuführen.

Trend 1: In den untersuchten europäischen Märkten ist die Vorreiterrolle der jüngere Bevölkerungsgruppe

Millennials (28–42 Jahre) weisen mit 53 % die höchsten Akzeptanzraten auf und nutzen GenAI-Tools aktiv. Im Vergleich dazu liegt die Gen Z (16–28 Jahre) um 3 Prozentpunkte zurück. Ihre geringere Begeisterung rührt von Bedenken hinsichtlich der Relevanz und Genauigkeit der Ergebnisse von GenAI her. Da Millennials heute die größte Kaufkraft haben, müssen Unternehmen jetzt handeln, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen, sonst laufen sie Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten.

Trend 2: Die Interaktion mit GenAI verstehen

Damit GenAI sinnvolle Innovationen vorantreiben kann, müssen Unternehmen verstehen, wie europäische Nutzerinnen und Nutzer mit der Technologie interagieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass mehr als die Hälfte der Befragten (in Europa und weltweit) GenAI sowohl für berufliche als auch für private Zwecke nutzt, wobei die private Nutzungsrate bei 90 % liegt. Der häufigste Anwendungsfall für GenAI ist Unterhaltung – das Erstellen von Memes, Songs und anderen Inhalten, die mit Familie und Freunden geteilt werden können. Dieser Trend bietet Marken die Möglichkeit, auf spielerische und kreative Weise mit Konsumentinnen und Konsumenten in Kontakt zu treten. Nehmen wir zum Beispiel den deutschen E-Commerce-Riesen Zalando: Das Unternehmen hat den Algorithmic Fashion Companion (AFC) eingeführt, ein GenAI-basiertes Tool, das personalisierte Modeempfehlungen liefert und zu einer 40-prozentigen Steigerung des durchschnittlichen Warenkorbwerts geführt hat.

Trend 3: Auch die europäischen Konsumentinnen und Konsumenten erwarten mehr von Marken, die GenAI einsetzen

In Großbritannien und Deutschland möchten über 70 % von ihnen KI in der Phase vor dem Kauf nutzen, was die wachsende Nachfrage nach KI-gestützter Produkt- und Dienstleistungssuche verdeutlicht. Darüber hinaus halten 73 % der Befragten Marken, die GenAI einsetzen, für innovativ, während 77 % finden, dass GenAI zu neuen Produktentdeckungen führt. Klar ist, dass von KI mehr erwartet wird als nur Unterhaltung – sie soll dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Trend 4: Stellt eine Verbindung zwischen KI und ethischer Verantwortung her

In Europa besteht eine erhöhte Nachfrage nach Verantwortlichkeit und Transparenz in Bezug auf GenAI. Fast 66 % der deutschen Verbraucher äußern Bedenken hinsichtlich der ethischen Nutzung von GenAI. Diese Meinung wird auch in anderen europäischen Märkten geteilt. Darüber hinaus erwarten 82 % der Konsumentinnen und Konsumenten weltweit, dass Marken offenlegen, wenn sie KI in ihren Dienstleistungen einsetzen. Der Grund für diese Bedenken liegt auf der Hand: Datenschutz und Datensicherheit haben für Europäerinnen und Europäer weiterhin oberste Priorität. Zwei Drittel nennen diese Aspekte sogar als Haupthindernisse für eine stärkere Nutzung von GenAI. Besonders ausgeprägt ist diese Einstellung in Deutschland, wo die Datenschutzgesetze streng und die Vorbehalte hinsichtlich des Datenmißbrauchs groß sind. Die Menschen erwarten von den Unternehmen, dass sie beim Erschaffen ethischer Rahmenbedingungen und transparenter Richtlinien für den Einsatz von KI eine Vorbildfunktion übernehmen. 80 % der Befragten weltweit sind der Meinung, dass es in der Verantwortung der Unternehmen liegt, klare Richtlinien für GenAI zu entwickeln.

Die wichtigsten Empfehlungen für deutsche Führungskräfte

Unternehmen, die das volle Potenzial von GenAI ausschöpfen wollen, müssen eine Balance zwischen Enthusiasmus und Vorsicht finden. Der Innovationsdrang ist zwar ungebremst, doch für einen erfolgreichen Einsatz muss das Kundenerlebnis verantwortungsvoll verbessert werden. Das bedeutet, dass Transparenz, Datenschutz und klare ethische Richtlinien ernsthafte Anliegen von Marken sein müssen. Das gelingt etwa, indem sie ihre GenAI-Strategien auf die Bedürfnisse der Konsumentinnen und Konsumenten hin ausrichten, Vertrauen aufbauen und langfristige Loyalität fördern. Auf diese Weise steht ihnen außergewöhnliches Wachstum offen.

Die Zahl der Wohnungsneubauten sinkt seit Jahren. Das ist auf den ersten Blick ernüchternd. Doch wir haben den Fokus auf einen Bereich gelenkt, der sich als natürlicher Wachstumstreiber auftut, gesehen und genutzt werden will: Bauen im Bestand. 42% des Gebäudebestandes in Deutschland hat Energieeffizienzklasse E-H, 1/3 der Büroflächen in den deutschen Großstädten ist sanierungsbedürftig. Dies führt dazu, dass Bauen im Bestand bereits 2/3 der privaten und gewerblichen Bauleistung ausmacht. Tendenz steigend.

Der Blick auf diese vielversprechenden Fakten darf also durchaus positiv, wenn auch nicht rosarot gefärbt sein, denn das Marktsegment bringt deutlich größere Herausforderungen mit sich als der klassische Neubau: Die Anlässe sind mannigfaltig (Reparatur, Substanzerhalt, Energieeffizienz), sodass sich Hersteller überlegen müssen, mit welchen Marktteilnehmern sie künftig zusammenarbeiten und wie sie diese ausgestalten. Der Gebäudebestand ist heterogen und vor allem im privaten Wohnbau ist die Bearbeitung zumeist kleinteilig, intransparent und aufwendig. Neue Player und Start-ups (unter anderem Green Techs) verschärfen den Wettbewerb um Kunden und Budgets, wohingegen bewährte Multiplikatoren wie Architekten und Generalunternehmer immer seltener zu den Entscheidern zählen. Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen kommen als Variablen hinzu. Und welche Generationen, sprich Zielgruppen, werden den Renovierungsmarkt definieren?

Wir haben unser Kompetenzprojekt 2025 darum dem Bauen im Bestand als Wachstumstreiber gewidmet und Antworten auf die brennenden Fragen gefunden.

Hohes Wachstumspotenzial, aber wenig belastbare Strategien und Ziele 

Mehr als die Hälfte der 16 teilnehmenden Unternehmen am diesjährigen Kompetenzprojekt kennen zwar die Anlässe, Zielgruppen und Entscheider im Bauen Bestand. Aber fast kein Unternehmen, nämlich nur 10%, aktiviert das Marktpotenzial gezielt und datenbasiert. Über die Hälfte der Befragten haben für dieses Marktsegment weder Strategien noch dedizierte Absatz- und Umsatzziele. Und das, obwohl 65% von ihnen von einer stark wachsenden Marktentwicklung im Bauen im Bestand ausgehen. 

Die aktuellen Hersteller-Umsätze sind unserer Wahrnehmung nach in dem Bereich eher Mitnahmegeschäft. Sie „passieren“ und sind dem Geschäftsschwerpunkt von Verarbeitern und Händlern geschuldet. Sie sind Resultante (Market Targeting) und weniger Ergebnis einer eigenen strategischen Ausrichtung. Hier wird Potenzial verschenkt, das mit einer gezielten Strategie, einem aktivierenden Vermarktungsansatz und dem passenden Operating Model genutzt werden könnte, um aktiv Marktanteile im Segment zu gewinnen (Market Making). Allerdings reicht „weiter so wie bisher“ dafür nicht aus. Es bedarf anderer Wege, zum Beispiel in Form neuer Vertriebsmodelle (inkl. enger Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb), frischer anlassbezogener und datenbasierter Customer Journeys, smarter Kooperationen sowie dezidierter Produkt- und Service-Lösungen. Das sagen 90% der Befragten. 

Der direkte Weg vom Market Taking zum Market Making

Drei Schritte führen zum Ziel, das Bauen im Bestand aktiv anzugehen und effizient auszuschöpfen.  

1. Zukünftiges, strategisches Wachstumsfeld (er)kennen: Zunächst will der adressierbare Markt vermessen werden. Dies geschieht etwa durch ein bewusstes Durchdringen der Vielzahl an Preissegmenten, dem Definieren von Anlässen und Zielgruppen. Des Weiteren ist die Bestimmung der eigenen Position ebenso relevant wie dass der passende Wachstumspfad als Potenzialoptimierer, Markt-Erweiterer oder Leistungs-Vertiefer gefunden werden mag.  
2. Effektives Vermarktungsmodell gestalten: Das Bauen im Bestand birgt dann Wachstum in sich, wenn es auf die spezifischen Bedürfnisse der dortigen Kunden ausgelegt wird – und zwar konsequent entlang der gesamten Customer Journey. Das bedeutet auch, den Fokus von ‚Sales-(nahen) Phasen‘ abzuwenden und in End-to-End-Ökosystemen mit starker Nutzenzentrierung zu denken; konkret müssen Hersteller in der Vermarktung den Blick heben von der traditionell starken Konzentration auf Handel und Handwerk hin zu „Jobs to be done“ am Endkunden, egal ob privat oder gewerblich.
3. Betriebsmodell und Kompetenzen ausrichten: Das Bauen im Bestand muss mit Zielen, dezidierten Ressourcen und Kompetenzen in der Organisation verankert werden. Mit der steigenden Bedeutung der vorderen Sales-Funnel-Stufen scheint es unumgänglich, die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb neu zu gestalten. Konkret ist es smart, die eigene Wertschöpfung in der Vermarktung skalierbar zu verlängern und die Verarbeiterloyalität zu sichern und wenn möglich zu erhöhen. Daten sind Pflicht im komplexen Bauen-im-Bestand-Markt. 

Mit gebündelter Expertise zu frischen Zielen

Die Analyse sowie die Diskussionen mit den 16 Herstellern im Kompetenzprojekt 2025 zeigen: Dank Bauen im Bestand kann die Branche in einen nachhaltigen Wachstumsmodus wechseln und die retrograde Blickrichtung auf die rückläufige Entwicklung des Wohnungs-Neubaus verlassen. Ein strategischer Angang des Marktsegments eröffnet für Hersteller Chancen, die Kundenkonstellationen in ihrem Sinne zu ordnen. 

Suchen Sie einen Strategie- und Transformationspartner, um dieses Marktsegment ür sich erfolgreich zu erschließen und mit ungewöhnlichen Ideen und Herangehensweisen die Potenziale zu realisieren? Melden Sie sich gerne. Wir freuen uns. 

Zum vierten Mal haben wir unsere Konsumgenerationen-Studie durchgeführt. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Mit dem Deep Dive „Beauty & Care“, der nach 2018 und 2020 mittlerweile zum dritten Mal erscheint, legen wir das spotlight auf Einstellungen der Konsument:innen zum Bereich Beauty und Care sowie deren konkretes Kauf- und Informationsverhalten. Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien runden das Bild ab.  

Die Art der Befragung ermöglicht – wie bei all unseren Konsumgenerationen-Studien – zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich seit 2018. 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30 % der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen. 

Zentrale Erkenntnisse: 

• Gesundheit und Self Care als Luxusgüter: 88 % der Premium-/Luxuskonsumenten betrachten Gesundheit als Luxus(-gut), fast drei Viertel (74 %) sehen Wohlbefinden und Achtsamkeit als Luxus – ein Anstieg von 7 % in den letzten 7 Jahren. 
• Online liegt bei der Beratung nur knapp vorn: Fast die Hälfte der Premium-/Luxuskonsumenten (44 %) lässt sich am Point of Sale zu Pflege, Kosmetikprodukten und Schönheitstrends beraten. Millennials sind mit 60 % noch stärker auf den POS fokussiert. 
• Face-to-Face schlägt Social Media: Blogger/Influencer (28 %) und soziale Medien (33 %) sind weniger wichtige Informationskanäle. 45 % verlassen sich auf den Rat von Freunden bei neuen Trends und Marken/Produkten. Selbst für GenZ und Millennials ist Face-to-Face mindestens genauso wichtig wie soziale Kanäle. 
• Stabile Präferenz für stationäre Parfümerien: Drei Jahre nach der Pandemie bevorzugen 52 % der deutschen Premium-/Luxuskunden den Einkauf in einer stationären Einzelhandelsparfümerie – dieselbe Zahl wie schon 2018. 
• Impulsiv-Kauf: 41 % der Premium-/Luxuskonsumenten kaufen Schönheitsprodukte impulsiv, bei Millennials liegt der Anteil sogar bei 58 %. 
• Geringes Vertrauen in bekannte Marken: Nur 55 % vertrauen beim Kauf von Pflegeprodukten und dekorativer Kosmetik bekannten Marken – bei Millennials sind es nur 48 %. 
• Trend zu nachhaltigen Produkten: Die Präferenz für Naturkosmetik erreicht die 50 %-Schwelle. Nachhaltigkeit ist kein Generationenthema, wobei Millennials leicht voraus sind.

• All diese Erkenntnisse haben erhebliche Auswirkungen auf die Hersteller von Premium- und Luxuskosmetik- und -pflegeprodukten. Sie sind Teil unseres umfassenden POVs, den sie als download unter dem oben angeführten link finden.  

Im Jahr 2025 erwartet die deutsche Bauindustrie im fünften Jahr in Folge einen realen Umsatzverlust. Mit -2,5 % scheint die Talsohle erreicht und für das Jahr 2026 zeichnet sich wieder ein Wachstum ab.   

Zum Jahresende haben wir wieder wesentliche Gestalter der deutschen Bauzulieferindustrie befragt, wie sie mit dieser Entwicklung umgehen werden und was ihre Einschätzung für das Jahr 2025 ist. Herausgekommen sind 23 Perspektiven sowie unsere eigene, ergänzende Prophet-Perspektive.   

Die Ertragskraft zu steigern und Roherträge zu sichern wird genauso zu den Kernaufgaben zählen wie bestehende Strukturen und Mechanismen zukunftsfähig zu machen – Polaritäten zu managen. Klare Haltungen und Richtungsentscheidungen werden notwendig.   

Beispiele für Einschätzungen und Erkenntnisse sind unter anderem:  

Wachstumschancen aktiv und gezielt nutzen:   

• Aus eigener Kraft Wachstumschancen kreieren – mehr Präzision und Potenzialorientierung
• Katastrophen als humanitäre und ökonomische Chance nutzen  
• Internationalisierung als klare Wachstumschance ausbauen  
• Servicegeschäft als konjunkturresilienten Wachstumstreiber vorantreiben  
• Fachhandwerkermangel nicht zur Wachstumsbremse werden lassen  

Mit mutiger Führung die Transformation vorantreiben:   

• Multidimensionale Transformation als Führungsaufgabe ansehen 
• Sicheren Raum für die Koexistenz von Technologie, Daten und Menschen schaffen  
• Nordstern vorgeben, Anker sein und vorwärtsgerichtet führen  
• Restrukturierung und Innovation in Einklang bringen – Ambidextrie erfordert neue Muskeln  
• Organisationen in belastbare, kohärente und produktive Systeme verwandeln.   

Die Perspektiven Bauzulieferindustrie 2025 sollen dem Leser Gedankenimpulse geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen. Sie bieten Denkanstöße und Strategieimpulse, um die Herausforderungen des Jahres 2025 zu bewältigen.  

Wir stehen kurz vor Beginn des Jahres 2025, und die weltwirtschaftlichen Herausforderungen bleiben weiterhin bestehen. Die Wachstumsprognosen sind zurückhaltend, und einige Experten erwarten für Deutschland sogar ein drittes Jahr in Folge mit einer leichten Rezession, wenngleich mit den Neuwahlen Ende Februar möglicherweise endlich ein Wachstums-Ruck durch das Land geht. Unternehmen in Schlüsselbranchen spüren zunehmend den Druck durch hohe Zinsen, eine rückläufige Verbrauchernachfrage und volatile Märkte. Viele Unternehmen verlagern daher ihren Fokus nach innen und stellen die Steigerung der betrieblichen Effizienz über Wachstumsinitiativen. Doch diese einseitige Konzentration auf Kostensenkung und Effizienz bringt tiefgreifende Herausforderungen und Fragen für Führungskräfte mit sich: Wie lässt sich die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden aufrechterhalten? Wie können wichtige Fortschritte gesichert werden? Und wie schafft man eine stabile Grundlage, um zu nachhaltigem Wachstum zurückzukehren oder sogar neue Wachstumswege zu beschreiten?  

Um Ihr Unternehmen im Jahr 2025 wieder auf Wachstumskurs zu bringen, finden Sie hier fünf wichtige Strategien:  

1. Kommunikation einer aktualisierten „Story of Value“   

In herausfordernden Zeiten senden Unternehmen oft gemischte Signale – sowohl intern als auch extern. Gerade jetzt brauchen sie eine einheitliche Kommunikation, die bei Mitarbeitenden Resonanz findet und den Kunden einen klaren, differenzierten Mehrwert vermittelt. In der aktuellen, von Rezession geprägten Wirtschaftslage in Deutschland ist es entscheidend, den eigenen Wert authentisch und optimistisch zu kommunizieren. 

Wenn Top-Talente und treue Kunden einen klaren Sinn und Zweck erkennen,erhöht das Bindung und Engagement. Das neue Leadership-Tool von Prophet, „The Story of Value“, vereint materielle und immaterielle Unternehmenswerte in einer prägnanten und inspirierenden Kommunikation. Es hebt den einzigartigen Mehrwert hervor, den das Unternehmen für Aktionäre, Kunden und Mitarbeitende schafft. Komplexe Strukturen werden zu einer kraftvollen Aussage über den Unternehmenswert verdichtet und schaffen eine gemeinsame Sprache, die Führungskräfte und Mitarbeitende intern motiviert und extern den Markt beeindruckt.  

Unternehmen, die das Story-of-Value-Tool verwenden, integrieren es in wichtige Bereiche, wie z. B.:  

• Verbesserung der Marketing- und Vertriebseffizienz durch geschärfte Wertvorstellungen.  
• Ausrichtung der Unternehmenskommunikation auf eine unverwechselbare, auf den Kernwert ausgerichtetes Narrativ für den Markt.  
• Stärkung des Wertversprechens an die Mitarbeiter und Modernisierung der grundlegenden Unternehmensressourcen (z. B. Zweck des Unternehmens, Werte, Markenpositionierung) für eine kohärentere Kultur.  
• Bereitstellung von klar aufbereiteten Informationen für Finanz-, Unternehmensentwicklungs- und IR-Teams zur optimalen Vorbereitung auf Investorentage und Roadshows.

2. Umsetzen von Maßnahmen, die eine unmittelbare Wirkung entfalten  

Jetzt ist die Zeit für pragmatische Innovationen. Jedes Unternehmen verfügt über umsetzbare Maßnahmen, die eine signifikante und messbare Wirkung erzielen können – sei es durch die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit oder das Ausschöpfen neuer Marktlücken. Entwickeln Sie Strategien, die sich an den Bedürfnissen der Kunden und den Chancen im Markt orientieren und die sich messen, optimieren und skalieren lassen. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele für wachstumsorientierte Maßnahmen:  

• Vision: Definieren Sie einen klaren, erreichbaren „Nordstern“, der jedem Teammitglied als Orientierung dient. Stellen Sie die positiven Auswirkungen für Individuen, die Organisation und die Gesellschaft heraus.  

• Portfolio: Optimieren Sie Ihr Produktportfolio, um Effizienzgewinne zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern.  

• Marketing: Erschließen Sie neue Kundensegmente oder intensivieren Sie in die Bindung Ihrer profitabelsten Zielgruppen.  

• Vertrieb: Testen Sie innovative Vermarktungsstrategien, wie etwa Modelle für den Direktvertrieb an Endkunden.  

• Betrieb: Straffen Sie Prozesse und verfeinern Sie Ihre Betriebsmodelle für maximale Effizienz.  

• Talent: Fördern Sie gezielte Mentorships zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitern in Schlüsselbereichen wie generativer KI. Erfahrene Mentoren bieten Orientierung, während Mentees frische Perspektiven einbringen. Beide Seiten profitieren und steigern durch gemeinsames Lernen und Wachstum ihre Motivation.  
 

3. Fördern Sie Ihre Führungskräfte und die Zusammenarbeit im Team   

Führungsteams sind dynamische Systeme, die – ähnlich wie Individuen – kontinuierliche Pflege und Entwicklung benötigen. Unsere bewährte Methode deckt versteckte Herausforderungen und Ängste auf, damit Führungskräfte diese offen angehen und eine solide Vertrauensbasis schaffen können. Dieses Vertrauen ist entscheidend, um ein leistungsstarkes Führungsteam zu entwickeln, das durch gemeinsame Ziele vereint ist.  

Unsere jährliche „Catalysts-Studie“ zeigt, dass erfolgreiche Transformationen von echter Zusammenarbeit abhängen, bei der Unternehmensziele und individuelle Ambitionen nahtlos ineinandergreifen. Hochfunktionale Teams, die den Wechsel vom Silodenken zu einer teamorientierten Arbeitsweise vollziehen, fördern gegenseitige Verantwortung und Ausrichtung – was letztlich sowohl den Kunden als auch dem Geschäftsergebnis zugutekommt.  

Die Grundlage dieser Arbeit ist das Human-Centered Transformation Model (HCTM) von Prophet – ein umfassender, menschenzentrierter Ansatz zur Förderung des Wachstums in der gesamten Organisation. Es basiert auf der Annahme, dass Unternehmen wie Menschen aus miteinander verbundenen Elementen bestehen: DNA, Geist, Körper und Seele.  

Damit Führungsteams erfolgreich sind, sollten sie einem Modell folgen, das Vertrauen, Zusammenarbeit und einen gemeinsamen Sinn für das Ziel fördert, um bedeutungsvolle Ergebnisse zu erzielen. Das „Human-Centered Leadership Team Effectiveness Model“ zeigt auf, dass die Einbeziehung aller Dimensionen des menschlichen Systems entscheidend ist, um das volle Potenzial freizusetzen und nachhaltige, wirkungsvolle Resultate zu erreichen.   

4. Investieren Sie in Ihre Marke – innen und außen  

In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zeigt sich die Bedeutung einer starken Marke besonders deutlich und betont die dringende Notwendigkeit, in sie zu investieren, um kontinuierliches Wachstum zu sichern. Diese Notwendigkeit wird jedoch häufig nicht von der gesamten Führungsebene erkannt. Ohne ein klares Bekenntnis der Führungskräfte zur Marke als strategische Priorität können Anstrengungen zur Sicherung und Aufrechterhaltung von Ressourcen auf Widerstand stoßen und den potenziellen Einfluss der Marke auf die allgemeinen Geschäftsergebnisse einschränken. Erfahrungen und Studien belegen immer wieder, dass etablierte Marken in wirtschaftlich schwachen Phasen dazu tendieren, Marktanteile zu gewinnen, da Kunden nach Verlässlichkeit und Stabilität suchen. So konnten Marken, die während der Rezession 2008 ihre Sichtbarkeit erhöhten, ihren Marktanteil 4,5-mal schneller steigern als jene, die dies nicht taten. Investitionen in Ihre Marke steigern den Unternehmenswert durch drei entscheidende Aspekte:  

• Umsatz und Gewinnspanne: Eine starke Marke beeinflusst die Kundenwahl positiv, erhöht die Loyalität und ermöglicht es, Preisaufschläge durchzusetzen.  

• Unternehmensbewertung: Ein hoher Markenwert erhöht den Unternehmenswert und steigert die Rendite für Aktionäre.  

• Talentgewinnung: Eine angesehene Marke stärkt die Talent-Pipeline und senkt die Kosten der Talentakquise.  

5. Umsetzung einer Strategie für agiles Change-Management  

Die Rückkehr zu nachhaltigem Wachstum erfordert eine solide, menschenzentrierte Strategie für das Change-Management, die sowohl die kognitiven als auch die emotionalen Aspekte der Teams einbezieht. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch die Komplexität des Wandels zu führen und sich mit den zugrunde liegenden Gedanken und Emotionen auseinanderzusetzen, um Vertrauen, Resilienz und eine gemeinsame Ausrichtung zu fördern.  

Effektives Change-Management verlangt einen ganzheitlichen Ansatz, der verschiedene Dimensionen berücksichtigt. Es gilt, in jedem Bereich klare Maßnahmen zu definieren, um einen umfassenden Fokus zu gewährleisten, anstatt sich nur auf einzelne Aspekte zu beschränken. Der Umgang mit Veränderungen ist komplex und erfordert eine ausgewogene Strategie, die den Unternehmensanforderungen gerecht wird und gleichzeitig die Menschen stärkt, die den Wandel vorantreiben. Eine präzise Koordination ist dabei von entscheidender Bedeutung. Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Partner wie Prophet, der auf die Orchestrierung umfassender Veränderungsinitiativen spezialisiert ist, kann von unschätzbarem Wert sein, um Ihr Unternehmen in der heutigen anspruchsvollen Geschäftsumgebung erfolgreich zu machen.  

Endkunden in ihrer Differenziertheit als Zielgruppe für die Marktbearbeitungsstrategie zu verstehen und sie Gewerke-abhängig in den Fokus von Push-Pull-Strategien zu rücken, wird seit Jahren immer wichtiger. Bis dato gelten die GenX (42-57 Jahre) und die Baby Boomer (58-77 Jahre) als Leitgenerationen und Kaufzielgruppen für diese Strategien und damit für alle Themen rund ums Neubauen, Renovieren und Sanieren. Die Hersteller haben ihre Vermarktungs-, Kommunikationsstrategien und Customer Journeys auf die Anforderungen, Bedürfnisse und Wertesysteme dieser beiden Zielgruppen ausgerichtet. 

Unsere Konsumgenerationenstudie 2024 legt nahe, dass sich ein Wandel anbahnt und Hersteller umdenken müssen: Baby Boomer denken beim Thema Bauen und Wohnen weniger in Neubauen und Renovieren, sondern sie beschäftigen sich mit Anbietern für betreutes Wohnen. Und viele GenXler haben die Niedrigzinsphasen der letzten Jahre und die Zeit während Corona genutzt, um ihre Projekte zu realisieren. Sie scheiden daher als Käufer für die nächsten Jahre aus. 

Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Millennials zur neuen und zukünftigen Leitgeneration für alle Themen rund ums Bauen werden. Für Hersteller bedeutet dies, viele Herangehensweisen neu zu denken, um dem differenzierten Wertebild, dem Selbstverwirklichungsanspruch dieser Zielgruppe sowie ihren Erwartungen an Marke, Kommunikation, Produkt, Service und Beratung gerecht zu werden. Die gute Nachricht dabei ist aber: Es ist es wert neu zu denken, denn diese Zielgruppe hat eine höhere Zahlungsbereitschaft als die bisherigen Leitgenerationen. 

Hier sind einige der Kernergebnisse:   

• Neu bauen oder Bestandsimmobilie sanieren? Die Präferenz für den Neubau ist bei den Millennials in den letzten Jahren enorm gestiegen (von 49% in 2022 auf 65% in 2024). Entweder als Architekten-Neubau (54%) oder als convenientes, zeitsparendes Fertighaus (58%).  
• Comfort & Convenience gewinnen: Millennials schätzen ‘Rundum-Sorglos-Pakete’, die Zeit und Stress sparen. Sie zeigen – im Gegensatz zu Babyboomern und GenX – eine hohe Bereitschaft, persönliche Daten für daten- und KI-basierte Services preiszugeben. 
• Millennials informieren sich (vorab) online: Für die Millennials spielen im Informationsprozess digitale Tools und Konfiguratoren eine große Rolle. Bei ihnen steigt der Anteil an eigener digitaler Informationsbeschaffung. Die Bedeutung der Handwerker-Empfehlung nimmt ab. 

Was ist jetzt konkret zu tun? Zwei Beispiele:  

Die Bedeutung von Marke erstarkt bei den Millennials aus dem Corona-Tief auf ein neues Allzeithoch. Qualität, Funktionalität und Service bleiben weiterhin wichtige Attribute bei der Markeninszenierung, ihre Bedeutung sinkt aber.  Millennials werden von den Herstellern erst dann kommunikativ erreicht, wenn Marken über Inhalte hinaus Geschichten erzählen. Storytelling und Inszenierung werden zur Kernkompetenz.

Millennials befinden sich in der Rushhour des Lebens: Familie, Beruf, Eigentum, alles läuft parallel. Um die neue Käuferschicht für sich zu gewinnen, sollten Hersteller Produkte, Dienstleistungen und Services bieten, die Zeit und Stress sparen – sei es das Fertighaus, das „Rundum-Sorglos-Heizungspaket“ oder die intelligent generierte, auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Entwurfsplanung. Eigentum „on the go“. All das eingebettet in eine intuitive und inspirierende Customer Journey – so, wie sie es in anderen Industrien gelernt haben.

Erfahren Sie alles in unserem Bericht

Bereits im 12. Jahr in Folge bieten wir jährlich mit dem Kompetenzprojekt Herstellern und deren Entscheidern in der Bauzuliefererindustrie eine Plattform, um sich zu aktuellen Fragestellungen auszutauschen, Netzwerke und Kontakte zu knüpfen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen Prophet Handlungsempfehlungen zu profitieren.   

Darum wird es auch in diesem Jahr gehen: Der Neubausektor stagniert. Der Renovierungsmarkt wird möglicher Wachstumstreiber für Hersteller. Komplex, dynamisch und im Aufschwung. Dieses Kompetenzprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie Hersteller im Renovierungsmarkt wachsen können – indem sie diesen atomistischen Markt neu denken, Bestehendes hinterfragen und das Spielfeld für sich gestalten.  

Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen. Es ist Zeit, den Markt neu zu gestalten: Wo findet Renovierung tatsächlich statt? Sind wir da vertrieblich stark? Welches sind die wichtigsten (neuen) Marktteilnehmer? Und wie diese fürs eigene Wachstum nutzen? Mit welchen Fachhandwerker-Typen können wir mehr Markt machen? Wie sieht die zukünftige Zusammenarbeit mit Ihnen aus? Welche Generationen/Zielgruppen werden den Renovierungsmarkt definieren? Wie sehen Bedürfnisse und Customer Journeys der Kunden aus? Und vor allem: Was ist zukünftig die eigene Rolle der Hersteller in diesen Kaufentscheidungsprozessen?  

Wir wollen uns damit auseinandersetzen, wie zukünftig eine skalierbare, gezielte und gleichzeitig innovative und begeisternde Marktbearbeitungsstrategie für den Renovierungsmarkt aussehen muss: Wie können wir mit starker Marke & Positionierung ins relevant set der Kunden kommen? Mit welchen neuen Vertriebskanälen wachsen wir? Wie kann Lead-Management neu gedacht werden? Wie Kunden mit datengetriebenem Customer Experience Management (physisch-digital) begeistern? Mit welchen Allianzen und Kooperationen ist der Markt skalierbar? Wie von anderen Unternehmen lernen und Vermarktungseffizienzen schaffen? Und wie sieht die zukünftige Verzahnung von Marketing, Vertrieb und Service aus?  

Unsere Rolle als Prophet ist, das Thema „Wachsen im Renovierungsmarkt“ für die teilnehmenden Unternehmen aufzubereiten, aus Gesprächen mit Teilnehmer/innen und Themenexpert/innen sowie eigenen Studien konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten und einen konstruktiven Dialog zu moderieren.   

Partizipieren Sie von inhaltlichen Empfehlungen, Netzwerken und Austausch mit anderen Unternehmen der Bauzulieferindustrie  

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 12. Kompetenzprojekt ‚Wachsen im Renovierungsmarkt. Markt neu gestalten.‘ teil und seien Sie u.a. am 26. und 27. März 2025 bei unserem gemeinsamen abendlichen Get-together und eintägigen Workshop in Hamburg dabei. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümer/innen, Geschäftsführer/innen und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Prophet-Empfehlungen für Ihr Unternehmen. Wir freuen uns auf Sie! Mehr Infos.  

Für Ihre Anmeldung bis zum 15.10.2024 registrieren Sie sich im folgenden Online-Formular. Sofern sich direkte Hauptwettbewerber anmelden, können wir leider nur denjenigen Hersteller als Teilnehmer zulassen, dessen Anmeldung zuerst einging.  

In unserer vierten Ausgabe der übergreifenden Basisstudie zum Konsumverhalten im Luxussegment haben wir bereits einen spannenden Einblick gegeben, wie Konsument:innen in Deutschland, die regelmäßig Premium- und Luxusprodukte und –reisen kaufen, auf das Phänomen Luxuskonsum schauen? Wir haben betrachtet, wie ihre Werte, Einstellungen und konkreten Verhaltensweisen aussehen und welche Änderungen diese über die letzten Jahre erfahren haben? 

Mit der hier nun vorliegenden branchenspezifischen Vertiefung betrachten wir das Reisesegment – Travel & Hospitality – im Detail und legen ein besonderes Augenmerk auf die Themen, die den weiterhin in herausragender Weise florierenden Luxusreisemarkt beeinflussen und bewegen.  

Wie ist die Haltung der Konsumenten zum massiv gestiegenen Preisniveau, wo stehen sie in ihrer Haltung und Preisbereitschaft zum nachhaltigen Reisen, wo sind die einst hochinteressanten Silver Ager und was verstehen alle Generationen eigentlich unter Luxusreisen? 

Und während sich bei Luxusmarken allgemein nach einem beispiellosen Wachstumsjahrzehnt das Bild von den goldenen Zeiten in diesem Jahr deutlich einzutrüben begonnen hat, worauf sollten sich die Anbieter von Luxusreisen vorbereiten?  

Hier sind einige der Kernergebnisse:  

• Ki kommt! Die (Luxusreise) Kauf-Journey ist hybrider denn je:  
  Überzeugende Reiseberatung ist die Symbiose aus Herz und Hirn (menschlicher) Expertise und der Nutzung der unendlichen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz – keine Zukunftsmusik, sondern bereits gelebte Realität. Bei den Millennials greift bereits fast jeder zweite Reiseentscheider (48%) bei der Inspiration und Planung auf die Vorteile dieser Technologie zurück.       
• Fundierte Nachhaltigkeitsstrategie als grosse Chance – Haltung und Glaubwürdigkeit sind Entscheidungstreiber: 
  Der ausgeprägte Wunsch Verantwortung zu übernehmen, reflektiert sich in der gezielten Wahl nachhaltig aufgestellter Anbieter bei der Reiseentscheidung und der Bereitschaft (mehr) zu zahlen. Hier können alle von konsequenten Schritten und Transparenz nur profitieren.     
• Qualität, Qualität, Qualität – Wer das Preisniveau halten will, darf keine Konzessionen machen: 
  Die Erwartungshaltung der Luxusreisenden hat sich im Zuge rasanter Preisentwicklung nochmal deutlich geschärft – und ist damit große Chance Kunden nicht nur zu überzeugen, sondern langfristig zu binden.     
• Luxus und Digital – das geht zusammen. Gut sogar: 
  Persönlicher Service und smarte Digitalisierung – phygital wird zum Erfolgsfaktor, denn generationsübergreifend priorisieren 50% persönlichen Service und lehnen digitale Services ab, aber auch: 56% nutzen bereits digitale Services in der Luxushotellerie. Dies gilt vor allem für die inzwischen verbreiteten und gelernten Convenience Services.  
• Die Millennial Cruise scheint eine offensichtliche Marktlücke – oder sogar eine neue Category: 
  Der Wunsch nach einem Luxusurlaub auf dem Schiff ist mit > 60% Zustimmung bei den Millennials überklar, aber auch durchaus anspruchsvoll – wer sich jetzt nicht nur im Produkt, sondern über die gesamte multi-channel Customer Journey hinweg passgenau auf die Zielgruppe einstellt, kann sich im Markt deutlich absetzen.    
• Hat die Pauschalreise neues Luxuspotenzial? 
  Die Nutzendimensionen der organisierten Reise haben Luxus-Relevanz und die Vorteile der „Rundum-Sorglos-Reise“ werden auch im High End zunehmend geschätzt.   
• Der Siegeszug der Experten: 
  Spezialisierte Reiseberater und Spezialveranstalter finden sich bei der Präferenz für die Reiseplanung und -beratung auf Bestniveau. Beratung mit Expertise ist Teil des Luxusanspruchs.   
• In den Zusatzleistungen steckt Musik – wenn Sie vielfältig, attraktiv und buchbar sind: 
  Die sog. Ancillaries sind längst nicht mehr nur als (Zusatz-) Umsatztreiber ernstzunehmen, sondern prägen das Luxuserlebnis auf Reisen maßgeblich mit. Nicht als kostenfreie Privilegien, sondern individuell und vorab auswählbar sind sie Personalisierung und Mehrwert.    

Zum vierten Mal führen wir inzwischen unsere Konsumgenerationen-Studie durch. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Dabei geht es um Werte und Luxusverständnis ebenso wie um konkretes Kauf- und Informationsverhalten sowie Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien.   
 

Die Art der Befragung ermöglicht zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich über die Jahre 2018, 2020, 2022 und 2024. Und damit von Vor-Corona über die Krisenjahre hinweg bis zum heutigen status quo.  
 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30% der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen.  

Kernergebnisse: 

• Quer über Werte, Präferenzen und Verhaltensweisen zeigt sich 2024 ein  
  „back to before“ – zurück auf ein prä-pandemisches Bild (generationenübergreifend nur einer (!) aus 30 Werten, der sich während der letzten 6 Jahre um mehr als 5% in seiner Ausprägung verändert hat). 
• Materieller und Experience-Luxus waren kurz inkompatibel; nach der Pandemie  
  entsteht eine neues, dreidimensionales Werte-Gerüst, in dem immaterielle Werte, Luxuskonsum und Selbstoptimierung zusammengehen. 
• Selbstbestimmtes Arbeiten, New Work und unternehmerische Ambitionen 
  verdrängen klassische Karrierepfade und Arbeitsmodelle (für 79% Luxus). 
• Auf breiter Front abnehmende Wertebedeutung bei der GenZ könnte auf einen Vertrauensverlust und zunehmende Kritik gegenüber traditionellen Lebenszielen und Werten hinweisen – in einem Zusammenspiel aus Pandemieerfahrungen, Klimakrise, geopolitischer Unsicherheit und weltpolitischer Perspektivlosigkeit. 
• Millennials sind jetzt jenseits der dreißig und bei den Annehmlichkeiten eines wirtschaftlich unabhängigen Lebens angekommen. Beruflicher Erfolg und der Konsum von materiellem und immateriellem Luxus rücken klar in den Fokus.  
• Generation X zeigt einen starken Trend hin zu finanzieller Unabhängigkeit und Eigentum. Die nicht mehr allzu ferne Perspektive des arbeitsfreien Lebens spiegelt sich im Wunsch nach Stabilität und Sicherheit wider. 
• Waren die Baby Boomer während der Pandemie die besonnenen Bewahrer mit einem klaren Commitment an Nachhaltigkeit und bewussten Verzicht, wird Luxuskonsum nun wieder wichtig. Sie haben sich ihren Luxus verdient und sind sich ohne schlechtes Gewissen dessen bewusst. 

Auch für 2024 rechnet das deutsche Baugewerbe mit einer Stagnation ggfs. sogar wieder mit einem leichten Umsatzrückgang. Maßgeblicher Treiber ist weiterhin der rückläufige Wohnungsneubau.   

Für Hersteller stellt sich damit die Frage, wo und wie sie Wachstums-Chancen realisieren können.  

Möglichkeiten bieten sich in einer Intensivierung der Bearbeitung des deutschsprachigen Marktes mit dem Ziel, die Marktdurchdringung zu steigern und Marktanteile auf Kosten von Marktbegleitern zu gewinnen. Alternativ, mit zusätzlichen Services oder Produkten neue Marktsegmente in bestehenden Märkten zu realisieren. Oder eben auch die Expansion in neue, geographische Märkte.  

Die Expansion in die USA bzw. die Ausweitung bestehender Aktivitäten ist eine derjenigen Wachstumsoptionen, mit der sich aktuell eine Reihe von Herstellern von Baumaterialien beschäftigen: Zum einen, weil der Markt mit 2,1 Billionen US$ fast 5x so groß ist wie der deutsche Markt (Basis 2023). Zum anderen aber auch weil der Markt angefacht durch die Förderprogramme der Regierung 4x so schnell wächst wie unser Markt hier in Deutschland – siehe hierzu auch Graphik. 

Im Rahmen einer Prophet-Studie haben wir uns deshalb ausführlich damit beschäftigt, was für eine erfolgreiche Markteintritts- und Wachstumsstrategie in die USA notwendig ist und wie die unterschiedlichen Marktdynamiken und -strukturen in Deutschland und den USA zum eigenen Vorteil genutzt werden können.   

Konkret haben wir Fragen analysiert, wie bspw.: Was sind Unterschiede in den einzelnen Marktsegmenten? Wer entscheidet in welchen Buying Center Konstellationen über die Verwendung von Herstellermarken? Welche Rolle spielt die Markenpositionierung? Oder bspw., über welche Vertriebskanäle werden Baumaterialien in den unterschiedlichen Marktsegmenten vertrieben?  

Herausgearbeitet haben wir die zentralen Unterschiede in Markt- und Kundenstrukturen in den beiden Märkten, wie bspw.:  

• Wohnbaugesellschafen, die hier in Deutschland Objekte im privaten Wohnbau bauen, besitzen und renovieren existieren als Marktteilnehmer in den USA nicht in dieser Form. Dort sind es vor allem die ‚Property Developer‘, die diese Funktion mit übernehmen und die ihrerseits sogenannte ‚Homebuilder‘ beauftragen.  
• Fertighaushersteller, die im mittlerweile bereits ca. 25% des deutschen privaten Neubaus abdecken – Tendenz steigend – spielen in den USA eine verschwindend geringe Rolle. Stattdessen sind ‚Homebuilder‘ und Architekten diejenigen, die dieses Segment dominieren und die maßgeblich über die Verwendung von Herstellermarken entscheiden.  
• Während in Deutschland eine (künstliche) Trennung zwischen Vertriebskanälen für Privatkunden (z.B. DIY-Ketten) und gewerblichen Kunden (z.B. Großhandel) aufrechterhalten wird, bedienen in den USA die Big-Box Retailer, der Fachhandel und die e-Commerce Plattformen alle Kundensegmente.  

Eine einfache Übertragung deutscher bzw. europäischer Go-to-Market-Strategien in die USA scheint uns im Kontext dieser unterschiedlichen Markt- und Entscheidungsstrukturen wenig erfolgversprechend. Wir empfehlen vielmehr die Expansions-Entscheidung entlang von drei zentralen Dimensionen zu treffen:  

1. Strategische Ziele: Definition der (zukünftigen) Rolle des US-Marktes in der gesamten Unternehmensstrategie. Hinterlegung des Markteintritts mit einem belastbaren Business Case – inkl. der Beantwortung der Frage nach einer zukünftigen Supply Chain Strategie. Einbindung der relevanten Stakeholder – Unternehmensleitung und Eigentümer.  
2. Where to play?: Transparenz über das eigene, relevante Marktmodell in den USA und Entscheidung darüber, welche Markt- und Kundensegmente ein attraktives und nachhaltiges Wachstumspotenzial versprechen.  
3. How to win?: Anerkennung der kulturellen und strukturellen Unterschiede und Adaption der Marken-, Marketing-, Pricing-, und Vertriebskanalstrategien an die Bedürfnisse des Zielsegmentes. Und gleichzeitig, Befähigung der eigenen Organisation, diese Expansion inhaltliche und kulturell umzusetzen.  

Zur inhaltlichen Erarbeitung dieser drei zentralen Schritte hat sich ein Vorgehen in vier Schritten bewährt (siehe Graphik): Zunächst abzustecken, welche Rolle der US-Markt in der Gesamtstrategie spielen und mit welchen Ressourcen er ausgestattet werden soll, um dann die zum Kompetenzprofil des Herstellers passenden Markt- und Wachstumssegmente basierend auf qualitativen und quantitativen Erkenntnissen zu definieren. Anders als in Deutschland nimmt in der Markteinführungsstrategie die Positionierung der Marke einen höheren Stellenwert ein. Um von den Skaleneffekten des US-Marktes zu partizipieren und gleichzeitig nicht an den Größendimensionen zu scheitern ist es wichtig, das Operating Modell der Vermarktung zu detailliert zu beschreiben, die Mitarbeiter zu schulen und die relevanten Kommunikationskanäle zu bespielen.  

Wenn technologische Entwicklungen schlagartig passieren, überholen sie uns oft und verursachen ein „Delta des Unbekannten, des Unwissens“.​ So auch bei KI: Die Frage ist daher nicht, ob KI die Bauzulieferindustrie verändern wird. Die Frage ist, wie schnell und wie tief die Veränderungen sein werden.  

65% unserer Befragungsteilnehmer, vornehmlich Führungskräfte der deutschen Bauzulieferindustrie, stimmen zu, dass KI die traditionellen Geschäftsmodelle in der Bauzulieferindustrie in Frage stellen wird. 

Entsprechend testen sie bereits KI in ihren unterschiedlichen Facetten in der Vermarktung: Dokumenten- und Ausschreibungsanalysen, Bilderkennung, Texterkennung, Content-Erstellung, individuelles Targeting, Lead-Identifizierung und -management oder Chat Bots in Call Centern – um nur einige Beispiele zu nennen.   

Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen aktuell noch einzelne KI-Applikationen und der Fokus auf abgegrenzte Anwendungsfelder wie bspw.  Steigerung der Effizienz einzelner Prozesse, Reduktion der Kosten oder Beschleunigung und Individualisierung von Kundenantworten.  

Mittlerweile überführen erste Teilnehmer diese Testballons in stabile organisatorische Strukturen: Es werden dedizierte KI-Experten verpflichtet, Budgets werden bereitgestellt, es wird in Mitarbeiter-Training investiert oder Zielkennzahlen definiert.  

Noch selten wird in vernetzten KI-Applikationen und integrierten End-to-End Prozessen gedacht. Dabei sehen wir seitens Prophet darin die große Chance für Hersteller, die unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen für sich neu zu ordnen, Abhängigkeiten zu reduzieren und Prozessgestalter zu sein.   

Perspektivisch erwarten wir nichts weniger als ein disruptives Beben im Markt, in dem die Hersteller durch KI die Kräfteverhältnisse in den unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen in ihrem Sinne neu ordnen können. Um das Beben loszutreten, gilt es schnell den Experimentierstatus zu verlassen und sich hin zur Revolutionierung von Werttreibern, Kernprozessen, Innovation und Geschäftsmodellen aufzumachen.  

Was ist dafür notwendig? Seitens Prophet haben wir gemeinsam mit unseren Technologiepartnern Erfolgsfaktoren identifiziert und ausgestaltet. Exemplarisch seien hier folgende fünf Erfolgsfaktoren genannt:   

1. Im Vordergrund steht die Ausformulierung eines Zielbildes, wie der KI-Fokus von der internen Wertschöpfungskette auf eine integrierte KI-gestützte Vermarktung von morgen gelenkt werden kann.
2. Die Geschäftsführung hat eine Schlüsselrolle in der KI-Transformation und sollte die Transformation des Unternehmens aktiv führen; unterstützt durch dedizierte Budgets, Ressourcen und geeigneten KPIs.​  
3. Die Datenqualität und die damit verbundene Governance sind kritische Erfolgsfaktoren von KI.  ​Aufgrund der Marktdynamik ist aktuell die KI-„Buy“-Option im Vorteil. Mittel- und langfristig kann eine Make-Variante strategische Vorteile bieten. 
4. Ein KI-Ökosystem & Netzwerk aufzubauen ist nicht unabdingbar, aber angesichts des Reifegrads der Bauzulieferindustrie, der anstehenden Ambitionen und der gleichzeitigen Limitationen des globalen KI-Marktes ein wertvoller Hebel. 
5. Um in der KI-Transformation das „Delta des Unbekannten“ zu überwinden, ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter Vertrauen in die Technologie und deren verantwortungsvolle Anwendung haben. Ihr Schutz sollte gewährleistet sein. Eine dokumentierte Haltung, ein Kodex, dient als grundlegendes Versprechen an die Mitarbeiter auf diesem Weg.  

KI steht ohne jede Frage auf fast jeder CEO- und CMO-Agenda im Jahr 2024. Der Tipping-Point für Relevanz ist vielfach überschritten. Die Frage ist vor allem: Wie bedeutsam wird KI für die Veränderung von Märkten und Geschäftsmodellen?  

Neben der Unternehmenssicht ist die Kundensicht kaum weniger wichtig, wenn man sich perspektivisch mit den Chancen (und auch Risiken) von KI auseinandersetzt. Wie offen sind deutsche Konsumenten für die neuen Technologien, überwiegen Ängste oder Hoffnungen? Was sind die Erwartungen? Wie weit findet bereits eine konkrete Nutzung von ChatGPT etc. statt?  

Dazu hat Prophet im Januar 2024 mehr als 1.000 deutsche Konsumenten zwischen 18 und 85 Jahren repräsentativ befragt. Fokus liegt auf den sog. Upper-Segments, den einkommens- und vermögens-stärksten 30% der deutschen Bevölkerung. Dies mit der These, dass diesem Segment eine gewisse Vorreiterrolle für die Auseinandersetzung mit Innovationsthemen zukommen wird.  

Die Ergebnisse sind durchaus überraschend und zeigen auch für den aktuell so gescholtenen Standort Deutschland zumindest auf Konsumentenseite eine nicht ohne weiteres zu erwartende Offenheit verbunden mit einer sehr gesunden Portion Skepsis und Distanz.   

Drei von vier Befragten (73%) haben KI-Technologien im Alltag schon einmal bewusst eingesetzt. Und (schon) deutlich mehr als die Hälfte (57%) sehen Vorteile durch die Nutzung von KI im täglichen Leben. Hier ist es nicht mal jeder Zehnte (7 %), der oder die explizit keine Vorteile durch KI im Alltag sieht. Nutzung, Erwartungshaltung, Bereitschaft sind also im Bevölkerungsdurchschnitt sehr hoch ausgeprägt.   

Das bedeutet aber keineswegs Kritiklosigkeit oder Naivität im Umgang mit KI-Anwendungen. Nur 43% der Befragten geben an, dass sie ohne weiteres bereit sind, persönliche Daten und Informationen mit KI-Systemen zu teilen, um personalisierte Dienste zu erhalten. Folgerichtig gibt die Hälfte der deutschen Bevölkerung (51%) auch mehr oder weniger ausgeprägte Bedenken hinsichtlich Datenschutz- und Sicherheitsaspekten an. 49% äußern ernsthafte Bedenken hinsichtlich der moralischen und ethischen Aspekte von KI (z.B. durch algorithmische Diskriminierung). Relativ hoch ist hier allerdings jeweils auch der Anteil der Unentschlossenen. Und nur jeder siebte Befragte hat keinerlei Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Sicherheit sowie moralischen und ethischen Aspekten.  

Ein absolut spannendes und durchaus reifes Gesamtbild, das die Studie hier vermittelt: die wohldosierte Kombination aus technologischer Offenheit ohne gleichzeitige naive Technikgläubigkeit.  

So sind im Bevölkerungsschnitt 53% der Befragten überzeugt, dass KI ihr Leben in Zukunft positiv bereichern wird (10% sind vom Gegenteil überzeugt), und gut jeder Dritte (35%) gibt an, dass es ihm oder ihr Angst macht, wie KI das eigene Leben in Zukunft beeinflussen wird (hier sind es aber auch 29%, die ganz bewusst keine Angst haben). Diese Ergebnisse zeigen die oben zitierte Kombination noch einmal sehr klar und deutlich auch für die Zukunftsprojektion.   

Mit Blick auf die Generationen ist das Ergebnis ebenfalls sehr klar – und mindestens ebenso überraschend, zeigt sich doch eine deutliche Diskrepanz zwischen den beiden jüngeren Generationen GenZ (18-29 Jahre) und Millennials (30-41 Jahre). Die Millennials dürfen mit Fug und Recht, als die Gen-KI bezeichnet werden. Abbildung 1 zeigt Nutzung und wahrgenommene Vorteile von KI im täglichen Leben. Bei der Nutzung sind Millennials und GenZ (89 zu 87%) noch fast gleichauf, bei den Vorteilen im Alltag toppen die Millennials alle anderen Generationen bei weitem. Erklärungsversuch: Hier kommt die maximale Komplexität im Leben der erwachsen gewordenen Jahrtausendgeneration mit der Digital Natives zusammen. Lass die KI mein Leben einfacher machen – lautet hier wohl die klare Überzeugung!  

Dementsprechend gering sind auch die Vorbehalte gegenüber KI. Mit 64% ist es der mit Abstand höchste Anteil, der bereit ist, persönliche Daten/Informationen zu teilen (Abb. 2). Völlig anders hier nicht nur die älteren Generationen, sondern vor allem die GenZ, die mit 38% die persönliche Datenhoheit deutlich höher bewertet. Hier ist sogar die Generation Golf (GenX) mit 43% klar offener.   

Noch krasser die Ergebnisse bei der Projektionsfrage für die Zukunft. Mit 73% Zustimmung blicken die Millennials in eine rosarote KI-Zukunft. Und hier sind GenX und Baby Boomer noch deutlich optimistischer als die ganz Jungen. Nicht einmal jeder Zweite aus der GenZ (46%) steht der weiteren Verbreitung der KI positiv gegenüber. Hier zeigt sich konsequent bestätigt, was sich auch in anderen generationsspezifischen Befragungen zeigt. Das Pendel schwingt zurück: Mit der GenZ ist nach den Millennials eine Generation herangewachsen, die in vielen Werte-, Einstellungs- und Verhaltensfragen nicht eine Fortsetzung, sondern geradezu das Gegenteil ihrer Vor-Generation denkt und tut.